EFECTO MEDIADOR DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MEDIATING EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON THE RELATION BETWEEN
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND KNOWLEDGE MANAGEMENT
Víctor Manuel Chung Alva[1]
Jenny Luz Espinoza Poves[2]
Fecha de recepción: 21 de marzo 2020
Fecha de aprobación: 26 de junio 2020
DOI: https://doi.org/10.26495/tzh.v12i3.1333
Resumen
El estudio tuvo como principal objetivo desarrollar
un modelo conceptual que analice el efecto mediador que la cultura
organizacional tiene en la relación que existe entre liderazgo transformacional
y gestión del conocimiento. Los datos se recopilaron a través de una encuesta a
150 empleados de una universidad pública del Perú. Se utilizó cuestionario auto
administrado para la toma de datos. La muestra fue determinada usando una
confianza del 95% y un error de 0.05. Los resultados de la ecuación estructural
de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) reveló la relación positiva entre el
liderazgo transformacional y la gestión del conocimiento. Además, el análisis
también mostró que la cultura organizacional media completamente la relación anterior.
Este estudio sugirió que para mejorar la gestión del conocimiento en la
institución universitaria se hace necesario la introducción de normas
organizativas que incentiven la formación de una cultura organizacional a
partir del liderazgo.
Palabras
clave: Cultura
organizacional; liderazgo; gestión del conocimiento; PLS; SEM; Mediación.
Abstract
The main
objective of the study was to develop a conceptual model that analyzes the
mediating effect that organizational culture has on the relationship between
transformational leadership and knowledge management. The data was collected
through a survey of 150 employees of a public university in Peru. A
self-administered questionnaire was used for data collection. The sample was
determined using 95% confidence and an error of 0.05. The results of the
structural partial least square equation (PLS-SEM) revealed the positive
relationship between transformational leadership and knowledge management.
Furthermore, the analysis also showed that organizational culture completely
mediates the above relationship. This study suggested that in order to improve
knowledge management in the university institution, it is necessary to
introduce organizational rules that encourage the formation of an
organizational culture based on leadership.
Keywords: Organizational culture; leadership; knowledge management; PLS; SEM; Mediation.
1. Introducción
La relación entre el
liderazgo y la gestión del conocimiento es considerada un determinante del
éxito en cualquier organización, convirtiéndose en tema clave entre los estudios
de los investigadores de psicología, administración y comportamiento
organizacional. En los últimos años han proliferamos estudios que analizan la
importancia de la gestión del conocimiento (GC) en el Liderazgo. La teoría apoya
la existencia de una fuerte relación entre las dos variables (Drucker, 2003; De
Tienne et al., 2004). Estas investigaciones concluyen
que, dentro de una pirámide conformada por normas y procesos, que son
necesarios en una eficaz gestión del conocimiento, el liderazgo es ubicado en
el nivel más alto. Además, se sugiere que, un gerente de conocimiento motive a
los integrantes de su equipo, ofreciéndoles las oportunidades que les permitan desarrollar
su conocimientos y competencias. Más
aún, existen bases que permiten afirmar que la adquisición del conocimiento, así
como su gestión, se encuentran altamente relacionados a los comportamientos de
liderazgo transformacional (LT) (Crawford, 2005; Politis,
2001). Por otro lado, son pocas las investigaciones que analizan el impacto de
la cultura organizacional (CO) en dicha relación, a pesar que gran parte de lo
que hacen los líderes y la manera en que lo hacen son determinados por la
cultura (Fairholm, 1994). Además, según Bass and Riggio (2006), unos líderes transformacionales pueden cambiar
con frecuencia su cultura organizacional actualizando sus valores, supuestos y
normas compartidas lo que permitirá tener visión nueva.
Sin embargo, el
estudio de relaciones mencionadas anteriormente desde la perspectiva del
modelado de ecuaciones estructurales a través de mínimos cuadrados parciales
(PLS-SEM) es bastante reciente (Hair et al., 2011). El
presente documento tiene como principal propósito investigar empíricamente el
efecto mediador que tiene la CO en la relación entre el estilo de LT y la GC en
una de las instituciones académicas de Lambayeque, Perú, utilizando el enfoque
PLS-SEM. El documento está estructurado en cuatro secciones principales. La
primera sección explicará el sustento teórico sobre el tema, el cual es extraído
de diversas revistas y otras fuentes secundarias. Los detalles sobre los datos
de los encuestados, los instrumentos para medir las variables en estudio y la
metodología de investigación se analizan en la segunda sección. La sección tres
presenta los hallazgos, seguido de una discusión y las implicaciones de los
hallazgos. La sección final concluirá describiendo los resultados de la presente
investigación.
Liderazgo
Transformacional
Aunque la teoría del LT
aún no se ha establecido plenamente, las discusiones sobre el desarrollo del
comportamiento transformacional comenzaron en la década de 1970 (Burns, 2010).
Los líderes transformacionales son líderes que imaginan el futuro de sus
organizaciones, comunican la visión y la misión de las organizaciones a los
empleados, ayudan a los empleados a realizar sus potenciales y trabajan con los
empleados para identificar sus necesidades con el fin de satisfacer esas
necesidades (Peterson et al., 2009). Esta definición implica que los líderes
transformacionales brindan apoyo incondicional a sus empleados. Según Bass and Riggio (2006), los líderes transformacionales exhiben
cuatro comportamientos diferentes, a saber: motivación inspiradora, influencia
idealizada, estimulación intelectual y consideración individualizada. El
comportamiento de influencia ideal permite a los líderes convertirse en modelos
de rol para sus empleados, ayuda a los líderes a desarrollar una visión para
sus organizaciones y a seguir principios éticos, los alienta a tomar riesgos y
apoya a los empleados para que se desempeñen de manera efectiva incluso en
condiciones ambientales inciertas (Nemanich and
Keller, 2007).
El segundo
comportamiento es la motivación inspiradora. Este comportamiento alienta a los
líderes a utilizar diferentes estrategias para motivar e inspirar a los
empleados para que alcancen las metas de la organización (Bass and Riggio, 2006). Estos autores también describen el liderazgo
carismático como la combinación de influencia idealizada y motivación
inspiradora. En tercer lugar, el comportamiento de estimulación intelectual
ayuda a los líderes a desafiar las maneras en que los empleados realizan las
tareas y cuestionan las formas en que eligen derivar soluciones a los problemas
del trabajo (Masa’deh et al., 2016). El
comportamiento individualizado muestra el rol de mentor de los líderes al
ayudar a abordar las inquietudes o necesidades de los empleados y tratarlos de
manera diferente brindándoles las mismas oportunidades (Birasnav,
2014). En este estudio, se utilizó la clasificación de Bass (1985) de conductas
de LT.
Procesos de
Gestión del Conocimiento
La gestión de
conocimiento (GC) ha sido definido de manera diferente por los estudiosos, pero
una cosa que es común a estas definiciones es que GC se basa en el proceso. Por
ejemplo, , Chen and Mohamed (2008) afirman que el
proceso de GC consta de capacidad de respuesta, adquisición, difusión y
utilización; por otro lado, Omerzel (2010) identifica
el proceso de GC como adquisición, almacenamiento, transferencia, uso y
medición de efectos. Sin embargo, Chidambaranathan
and Swarooprani (2017) resumen el proceso de GC como
una gestión de información y gestión de personas. Esto significa que GC va más
allá de administrar información para administrar las creencias, opiniones y
experiencias de las personas en una organización. Además, Filius
et al (2000) clasificaron los procesos de GC en dos, a saber: proceso de GC
táctico y proceso de GC estratégico. El proceso táctico de GC se parece más a
la resolución de problemas, y representa un proceso por el cual los empleados
recopilan información para resolver problemas con el propósito de agregar valor
a la organización. El proceso estratégico de GC permite a las organizaciones
formular una estrategia de GC para que pueda alinearse con los objetivos de
negocio.
Una forma de lograr
que las prácticas de GC sean más efectivas cuando se consideran
estratégicamente y están alineadas con los objetivos o estrategias
organizacionales es categorizando las prácticas de GC, con el propósito de que
una vez que las prácticas hayan sido categorizadas, sean más fáciles de manejar
(Analoui et al., 2010). Estas categorizaciones ahora
existen en la literatura de GC. Martensson (2000)
coloca las prácticas de GC en cuatro etapas, a saber: recopilación de
información, almacenamiento de información, disponibilidad y uso de la
información. Maier and Moseley (2003) clasifican las prácticas de GC
organizativas en cinco, a saber: identificación y creación de conocimiento,
recopilación y captura de conocimiento, organización y almacenamiento de
conocimiento, intercambio y difusión de conocimiento y aplicación y uso de
conocimiento. Islam et al. (2017) clasifican las prácticas de GC en tres
categorías: creación / captura de conocimiento; Intercambio de conocimiento /
transferencia y aplicación / uso del conocimiento.
Cultura
Organizacional
Según Denison (1996) la
cultura se sustenta en los valores, creencias y suposiciones de los miembros de
una organización. Es decir, cuando hablamos de CO, nos referimos a los
significados inherentes a las acciones, procedimientos y protocolos del
comercio y discurso organizacional. James et al. (2007) describieron la cultura
como “las creencias normativas (es decir, los valores del sistema).
Schein (2010) también hizo observaciones
sobre la CO en “Tres culturas de gestión: la clave para el aprendizaje
organizacional”. El autor describe cómo las culturas se basan en conjuntos de
supuestos tácitos que “determinan sus percepciones, pensamientos y sentimientos”.
Schein continúa diciendo que las culturas también
pueden formarse entre “comunidades ocupacionales”. Descubrir los elementos de
una cultura es difícil porque las inconsistencias pueden surgen entre
“comportamientos y valores adoptados”. Schein concluye
que “el aprendizaje puede tener que estar estructurado de acuerdo con las
líneas de la industria. . . más que a lo largo de líneas organizativas
individuales”.
Denison (1990)
identificó y validado cuatro dimensiones de la CO: participación, consistencia,
adaptabilidad y misión. Según la participación, organizaciones que actúan en
forma eficiente permiten empoderar y comprometer a sus empleados a fin de construir
su organización entorno a equipos. Por otro lado, las organizaciones
consistentes tienden a desarrollar un modo de pensar, creando así sistemas de
organización basados en el apoyo mutuo acuerdo. La adaptabilidad muestra el
grado en que una organización puede alterar la conducta con la finalidad de
sobrevivir a los cambios del entorno. Por último, la misión nos da un propósito
y un significado a través de la definición del papel social y del objetivo
externo que tiene una institución (Chung, 2017).
Liderazgo y
cultura organizacional
En muchos casos, el
tipo de liderazgo requerido para cambiar la cultura es transformador porque el
cambio de cultura necesita una energía y un compromiso enormes para lograr
resultados. Bass (1997) ha declarado que “para que una cultura organizacional
se vuelva más transformadora, la alta dirección debe articular los cambios que
se requieren. Los comportamientos de los líderes de alto nivel se convierten en
símbolos de la nueva cultura de la organización "(p. 16).
La literatura muestra
que existe un gran vacío debido a la falta de atención en el impacto de la
cultura organizacional sobre liderazgo (Chang and Lee, 2007; Ribiere and Sitar, 2003). Nuestras acciones, creencias y
valores aceptados están condicionados por el contexto cultural. Además, el
proceso de liderazgo no está separado de un entorno situacional, el cual es amplio,
donde se encuentra el liderazgo (Northouse, 2001), salvo
que exista una cultura que apoye a los líderes; por otro lado, un liderazgo bajo
valores comunes no es posible. La cultura explica en gran medida lo que los
líderes hacen y cómo lo hacen (Fairholm, 1994).
Según Schein (2004) el liderazgo y la CO son dos caras de la
misma moneda. Además, Fairholm (1994) confirma lo
dicho Schein (2004) al precisar que la CO tiene como
consecuencia el liderazgo y a la vez es el resultado del liderazgo. Por lo
expresado, existe una interrrelación entre el
liderazgo y la CO. Uno requiere del otro. Además, existe un impacto
significativo de la CO sobre la eficacia del liderazgo (Avolio
et al., 1999). Howell y Avolio (1993) afirmaron que en
entornos donde los seguidores describen como innovadores, los líderes
transformacionales tienen un mejor desempeño.
Sobre la base de los
argumentos anteriores y evidencia empírica, especificamos las hipótesis
siguientes:
· Hipótesis 1: Existe relación
significativa entre el comportamiento del LT y las prácticas de GC.
· Hipótesis 2: Existe relación
significativa entre el comportamiento del LT y la CO.
·
Hipótesis
3: La CO tiene un efecto mediador en la relación entre el comportamiento del LT
y las prácticas de GC.
2. Material
y métodos
El estudio tiene como
objetivo principal estudiar la relación entre el LT y las prácticas de GC y
determinar existe un efecto mediador de la CO en tales relaciones. Se utilizó
un enfoque cuantitativo de tipo correlacional.
La investigación tuvo
como objeto de estudio al personal docente y administrativo que ocupan puestos
de dirección en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque (UNPRG).
Se seleccionaron 150 individuos utilizando un nivel de confianza del 95% y un
margen de error del 5%. La información fue recolectada a través de un muestreo
aleatorio estratificado. La población fue estratificada tomando en
consideración dos caracteríticas: tipo de personal (docente
y administrativo) y la escuela profesional. La recolección de datos se realizó
por entrevista directa.
El modelo de
investigación incluye tres constructos. El primer constructo es Liderazgo
Transformacional, que se mide con cuatro dimensiones según el estudio de McColl-Kennedy y Anderson (2002). Estas son la
consideración individualizada o Carisma (CI), la estimulación intelectual (EI),
la motivación inspiradora (MI) y la influencia idealizada (II), las cuales
fueron medidas a través del Multifactor Leadership Questionnaire (Avolio et al., 1999). El segundo constructo es Cultura
Organizacional, que para este estudio que se considera las cuatro dimensiones
propuestas por Fey and Denison (2003) a través del
Denison Organisational Culture Survey
(DOCS): Participación (P), Consistencia (C), Adaptabilidad (A) y Misión (M). El
tercer constructo es Gestión de Conocimiento, el cual es medidio
a través de Knowledge Management Processes
(Becerra-Fernandez and Sabherwal,
2001), que considera cuatro dimensiones: Internalización (IN), Socialización (SOC),
Externalización (EXT) y Combinación (CO).
3. Resultados
Evaluación del
modelo de medición
Para evaluar el
modelo de medición PLS-SEM, tanto los constructos como sus elementos
subyacentes, se utilizó un modelo reflexivo. La confiabilidad de la escala se
probó evaluando la confiabilidad del indicador, la confiabilidad compuesta (CR)
y el Alfa de Cronbach. Luego, la validez
convergente se evaluó a partir de la varianza media extraída (AVE). Finalmente, la validez discriminante fue
determinada al comparar la raíz cuadrada de AVE de los constructos con las
correlaciones entre otros constructos utilizando el criterio de Fornell-Lacker (1981).
De acuerdo con Hair et al. (2011), las cargas del indicador deberían ser
mayores a 0.70, mientras que las cargas entre 0.40 y 0.70 deberían eliminarse
solo si su eliminación puede aumentar la fiabilidad compuesta (CR) a su valor
umbral mínimo. Los resultados del modelo de medición, dados en la Tabla 1, muestra
que las cargas factoriales fueron mayores a 0.70. Es decir, las cargas del
indicador tenían niveles satisfactorios de fiabilidad del indicador. La
evaluación de la fiabilidad compuesta mostró que todos los constructos tenían
un valor superior a 0.7, lo que indica suficiente fiabilidad de consistencia
interna. Por lo tanto, los tres constructos cumplieron el criterio de la
fiabilidad de consistencia interna.
Tabla 1
Modelos
de medición
|
Constructo |
Dimensión |
Carga |
Alpha de Cronbach |
CR |
AVE |
|
Liderazgo Transformacional |
Consideración Individualizada |
0.8402 |
0.8838 |
0.8836 |
0.7414 |
|
Motivación Inspiradora |
0.8539 |
||||
|
Estimulación Intelectual |
0.8760 |
||||
|
Influencia Idealizada |
0.8737 |
||||
|
Cultura Organizacional |
Participación |
0.9161 |
0.9365 |
0.9711 |
0.8401 |
|
Consistencia |
0.8902 |
||||
|
Adaptabilidad |
0.9246 |
||||
|
Misión |
0.9347 |
||||
|
Gestión del Conocimiento |
Internalización |
0.9633 |
0.9712 |
0.9366 |
0.9204 |
|
Socialización |
0.9578 |
||||
|
Externalización |
0.9648 |
||||
|
Combinación |
0.9514 |
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se
evaluó la validez convergente (Tabla 2) y se encontró que la varianza promedio
extraída (AVE) de todos los constructos están por encima del valor mínimo de
0.50, según lo recomendado por Hair et al. (2011).
Por lo tanto, indica que más de la mitad de las variaciones de los constructos fueron
explicado por los indicadores relevantes.
Tabla 2
Cargas
factoriales cruzadas
|
Constructo |
Dimensión |
Liderazgo
Transformacional |
Cultura
Organizacional |
Gestión de Portafolio |
|
Liderazgo Transformacional |
Consideración Individualizada |
0.8402 |
0.5866 |
0.6602 |
|
Motivación Inspiradora |
0.8539 |
0.6854 |
0.7402 |
|
|
Estimulación Intelectual |
0.8760 |
0.6543 |
0.7275 |
|
|
Influencia Idealizada |
0.8737 |
0.6646 |
0.7275 |
|
|
Cultura Organizacional |
Participación |
0.6910 |
0.9161 |
0.8074 |
|
Consistencia |
0.6619 |
0.9365 |
0.7505 |
|
|
Adaptabilidad |
0.6840 |
0.9246 |
0.7603 |
|
|
Misión |
0.7254 |
0.9347 |
0.8292 |
|
|
Gestión del Conocimiento |
Internalización |
0.8145 |
0.8134 |
0.9633 |
|
Socialización |
0.7952 |
0.8273 |
0.9578 |
|
|
Externalización |
0.8130 |
0.8449 |
0.9648 |
|
|
Combinación |
0.7630 |
0.8121 |
0.9514 |
Fuente: Elaboración propia
Para evaluar la
validez discriminante, verificamos que las cargas de los indicadores asociados
con un constructo son mayores que su carga con los otros constructos (ver Tabla
2). Además, se utilizó el criterio de Fornell-Lacker
(1981), que es un enfoque más conservador que las cargas cruzadas, para evaluar
la validez discriminante. La Tabla 3 muestra estos resultados. Se verifica que
la raíz cuadrada del AVE de cada constructo (diagonal) es mayor a su
correlación con todos los otros constructos (fuera de la diagonal).
Tabla 3
Validez
discriminante
|
Constructo |
Liderazgo
Transformacional |
Cultura
Organizacional |
Gestión
de Portafolio |
|
Liderazgo Transformacional |
0.8610 |
|
|
|
Cultura Organizacional |
0.7671 |
0.9171 |
|
|
Gestión del Conocimiento |
0.6582 |
0.5329 |
0.9594 |
Fuente: Elaboración propia
Evaluación del
modelo estructural
En la prueba de las
relaciones hipotéticas y el efecto mediador del modelo conceptual, se analizó, primeramente,
la relación entre el LT con la GC. Los resultados del análisis mostraron que el
LT tiene una relación positiva significativa con la GC (
Tabla 4
Resultados
para el modelo teórico
|
Hipótesis |
Ruta |
Coeficiente
Estandarizado |
p |
Resultado |
|
H1 |
Liderazgo à Gestión |
0.4228 |
0.000 |
Soportado |
|
H2 |
Liderazgo à Cultura |
0.7541 |
0.000 |
Soportado |
|
H3 |
Cultura à Gestión |
0.5407 |
0.000 |
Soportado |
Fuente: Elaboración propia
En segundo lugar, se
demostró que el LT tiene una influencia directa significativa en la CO (
Por último, se
encontró que la CO tiene un efecto mediador en la relación entre el LT y la GC
(
Tabla 5
Efectos del modelo
teórico
|
Relacion |
Efecto Directo |
Efecto Indirecto |
Efecto Total |
|
Liderazgo
à Gestión |
0.4228 |
0.4077 |
0.8305 |
|
Liderazgo
à Cultura |
0.7541 |
0.0000 |
0.7541 |
|
Cultura à Gestión |
0.5407 |
0.0000 |
0.5407 |
Fuente: Elaboración propia
4. Discusión
Primero, se probó la
hipótesis de si el liderazgo transformacional tiene un impacto positivo en la
gestión del conocimiento. Los resultados muestran que el LT afecta
positivamente la GC, aceptando lo mencionado en la hipótesis 1. Los resultados
sugieren que los comportamientos de LT percibidos mejoran la GC entre los trabajadores
docentes y administrativos de la universidad. El estudio, además de ofrecer una
comprensión profunda de la importancia del LT para impulsar la GC entre los
empleados de la universidad, permite afirmar que para incentivar un avance en
el aprendizaje organizacional en la universidad un el líder cuyo comportamiento
sea transformacional puede ser el impulso necesario. Es decir, ellos están predispuestos
a crear un clima de aversión a los conflictos en equipos, que permita priorizar
la paz, así como la armonía (Chung, 2018).
En segundo lugar, se
demuestra, a partir de los resultados, una relación directa entre el estilo de
la CO y LT apoyando la hipótesis 2. Este hallazgo es paralelo a los hallazgos
de Al Sardieh (2012) que demostraron que el LT tiene
un efecto positivo en la CO. Por lo tanto, se espera que los líderes influyan
ampliamente en la CO dentro de las escuelas profesionales de la universidad. Schein (2004) señala que los líderes influyen de manera
significativa en el mantenimiento y el cambio de la CO.
Por último, se
comprobó el efecto mediador de la CO en la relación entre el LT y la GC
(hipótesis 3). Esto nos permite afirmar que el LT será capaz de mejorar la GC
si existe una buena CO dentro de la universidad. Esto permite sugerir la
inclusión de normas organizativas que incluyan tanto el LT como la formación de
una CO en los empleados para mejorar la GC en la institución universitaria.
5. Conclusiones
·
Los
resultados del estudio sugirieron que la gestión del conocimiento puede ser
mejorada mediante la mejora del liderazgo transformacional. De igual modo, la
cultura organizacional se puede fortalecer al mejorar el liderazgo
transformacional. En tercer lugar, los hallazgos implicaron que la buena
relación entre el liderazgo transformacional y la cultura organizacional
conducirá a una mejora en la gestión del conocimiento.
·
Estos
resultados proponen inferencias gerenciales vitales. Para gestionar
adecuadamente el conocimiento, una organización necesita tener líderes de buena
calidad. Cualquier organización grande
se compone de grandes líderes y liderazgo, que es una de las habilidades
importantes necesarias para mantener un desempeño superior. Un buen liderazgo conjuntamente con una
cultura organizacional saludable permite crear una barra completa de compromiso
en la gestión del conocimiento.
·
La
forma en que lideren influirá en cómo será la cultura de la organización e
incluso en la gestión del conocimiento. Los líderes viven los valores de su
organización y personifican las prácticas que esperan de sus colegas.
Practicando lo que quieren hacer, los líderes pueden implicar en qué curso
deben seguir sus colegas al tomar decisiones.
·
La
cultura de la organización en sí misma afecta el compromiso de uno porque, sin
una cultura buena y saludable, disminuirá el compromiso de los empleados. La
cultura ayuda a la organización a lograr una buena gestión sobre la base del
compromiso de sus empleados. La cultura
organizacional tiene un impacto motivador para que los beneficiarios mejoren su
propio desempeño y el de la organización.
6.
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